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野蛮生长的拼多多,如何在巨头包围中抢到流量?

TIME:2018-04-16 09:35:29

2年3亿用户,以低价拼团模式引爆巨大购物需求后,拼多多寻求更多产能富裕但没有品牌的“拼工厂”加入,但这一理想化的C2M理念在实际市场博弈中推进艰难。

  本文为节选,

  被系统告知“拼团成功”的那一刹那,占了便宜的喜悦会让消费者很少再会去认真思考一个问题:拼多多上这些一口气能卖出上千件、上万件,包邮价却又只要9.9元、19.9元甚至更低的“爆款”,到底都是从哪儿来的?

  对于这个官方数据是3亿用户、百万级商家的高增长电商品牌来说,这样的规模已是其标榜的常态运营数字。但从另一个角度来说,如果按照生产及销售规则,将这些拼多多“爆款”换算成对于制造端的要求,另一组惊人的数字就会同时显现出来——从只有简单图文介绍的链接,到所有实物商品发货,商家从0开始打样、量产、质检并打包是大概率事件。如果没有成规模的工厂支持,绝大部分成品就会出自10到20人规模的小型工厂,甚至是只有3到4人的家庭作坊。

  而在拼多多系统内允许可以周转这一切需求的时间,理论上却只有48个小时。一家自己不生产任何产品的新电商平台,是如何推动这一切?答案藏在两个看似简单的指标中:“时间”与“金钱”。

  今年三月之后,宋许源做了一个不寻常的人事安排:抽调一名公司业务最精湛、拥有精算师资格的财务人员,去把控拼多多的进货、发货安排。面对拼多多的发货量和物流要求,这位有十多年电商运营经验、在淘宝家居用品类目中做到过行业规模第二的老板也急眼了。

  “每24小时就是一个节点,所有流程必须要卡着时间,一般的业务员倒这个单的水平都不行。我们已经算是成熟公司了,都没办法很好地掌握这个节奏。”他在电话中这样向《第一财经周刊》表示,语气略带愤懑。

  “24小时一节点”的说法,出自拼多多的发货时效规定:对于常规类目商品,一旦消费者完成拼团,商家在48小时内必须确认发货;发货后24小时内,需出现物流揽件信息;此后的24小时内,还要有后续物流信息更新。违反上述任何一条,即会被系统判定为“延迟发货”或“虚假发货”,需按每单最低5元、最高40元不等的标准缴纳罚款。

  这条令商家对拼多多改叫“罚多多”的规则,也被认为是拼多多“从客户利益出发”思路的集中体现之一。“所有罚款最终都会变为针对消费者的赔付,我们没有在其中拿过一分钱。对拼多多来讲,其实还有一个问题,初期我们没有大量的数据去做提前预警和管控,只能用一个相对比较激烈的方式,让好的更快上去,让差的更快淘汰。”拼多多联合创始人达达(花名)在3月29日对包括《第一财经周刊》的媒体群访中回答。

  宋许源认为这几乎是一个难以完成的苛刻指标。他的公司只有四个财务,其中两名是精算师。为了避免发货超时罚款,他只能调出一名精算师去卡时间,这也意味人工成本增加不少。

  如果剥开有巧思的产品设计以及在微信生态中累积的流量优势,再来观察拼多多这家明星公司,会发现它的实质还是一家严重依赖“爆款模式”的典型电商。

  很长一段时间,中国的在线购物流量大都被淘宝、京东等巨头获取,这些流量进入平台,多以“搜索”的方式再分发到各个商铺。但在拼多多的购物页面,商铺和产品搜索已经淡化,单个商品以拼团模式推送给用户。

  这些爆款商品一次拼团往往卖出上万甚至百万件订单,包邮价却又只要9.9元、19.9元甚至更低的价格,比如位于江西瑞昌的可心柔品牌曾经一天卖出300万单的29.9元28包纸巾。

  不少精通电商运营的商家都感觉,在拼多多的渠道,走量特别有优势。原因之一在于,拼多多平台的早期商品主要通过消费者的分享传播出去,此外,对入驻的商家没有收取任何进场费用,也不收取佣金。这对于商家来说,砍掉了流量和排序广告位购买,这几乎是以零成本转化成交。

  2016年3月,“植护”创始人陈静已经察觉到了天猫、京东平台上的流量瓶颈。运营电商两年多后,他考虑加入一个新渠道拼多多。“当时入驻也是试水一下,但我们没有考虑到一个单品在拼多多的爆发量这么强大。“

  这种“强大的爆发量”带来了不规则的物流节奏——前一天是5000件到6000件的发货量,后一天瞬间拉升到10万件的极限。为了避免积压发货,“植护”最后选择了自建物流团队,开辟了一条直通武汉大型中转站的快速发货通道,情况才得以缓解。

  2016年,卢帅第一次听说“拼多多”这个平台时,他觉得这不过是之前“卷皮”、“折800”等低价团购电商的又一个翻版。但在2017年年底,将一位外部客户的拼多多急单介绍给自家工厂操作后,他才真正看到超低价“爆款”思路在供应端被转化成了多大的压力。

  由于担心被罚款太多,客户给他们的工厂只提了两个要求:能多便宜就多便宜、出货能多快就要多快。卢帅的工厂是计件生产制,20多个工人从7点到11点满负荷运转,每天出工量最高也就是3000件,要降成本也只能从原材料上去扣:样衣的布料成本可能是12块钱一米,就换成9块钱的;走线换成细一点的、针数少一点;洗水厂也找便宜的,质检环节也可以略过。最后1万件的需求,在三天里分成几拨,总算赶出来了。

  作为卖家,宋许源也为自家的拼多多“爆款”冰箱收纳盒提出过同样急迫的大单需求。当时这款上了官方推广活动的收纳盒定价19.9元包邮,比淘宝同款打了对折,最终累计成单数高达24万件。

  利用积累的行业资源,宋许源最多同时调配了全国各地的8家工厂赶制出了这批货,却很快发现了平台上的另一个卖家,正将同一款产品以每件再低0.5元的价格出售。

  这让宋许源疑惑了一段时间。照理说,他把市场上所有能扫的原料、工厂资源都快包下来了,利润做到很薄。后来一打听他才知道,这个同行手里正好有一批价值30万元的残次原料,找了个厂做加工,在拼多多做了一笔一锤子生意,每单就赚2毛钱。如果算上贴进去的物流成本,最多也就是把成本收回来了。

  商家愿意自愿将成本和利润压缩到极致,很大程度需要考虑拼多多的产品排序规则。尽管拼多多将商品排序列为商业机密,没有公开考量的维度因素。但从联合创始人达达对《第一财经周刊》的回复中称,拼多多会将受到消费者欢迎,产生大量购买的商品,越来越多推到前面。

  因为对自主研发的超柔及保湿纸巾技术有足够的信息,可心柔最早试水的电商渠道是天猫,但在这个优质优价的平台上很快就达到了流量瓶颈。在接触“拼多多”后,后者给出的解决方案建议就是“做爆款”——大包装、超低价,把所有中间环节的利润都让出给消费者。

  这一策略与美国的知名会员制商超品牌Costco接近。经过调整,可心柔最后为拼多多定制设计出了29.9元28包纸巾的特惠装。按照生产成本0.91元/包、平均物流成本0.125元/包计算,工厂每一单的净利润也只有不到0.9元,和主打薄利多销的沙河批发市场档口一样,都采用了几乎“贴地飞行”的策略。

  在接受采访时,植护及可心柔都表示了对拼多多在流量优势上的感谢。可以想见的是,如果没有后者提供的这条销售渠道,两家造纸厂在缺乏销售渠道的情况下,很容易陷入生产线停摆或是大批积压库存的窘境。

  但对于更多盘桓在拼多多平台上、又缺乏自研型工厂产能作为支撑的卖家,想要复制“可心柔”的路几乎艰难——可心柔和植护的工厂土地、原料、水电气和供应链共享了一家香港上市公司理文造纸集团的资源,业内一吨原料的物流成本在300元,理文方面的成本可以做到8元。入驻的品牌只需要每年支付一定的费用。

  可心柔和植护的工厂土地、原料、水电气和供应链共享了一家香港上市公司理文造纸集团的资源。

  对接的拼多多运营小二通常会为小卖家们指出另一条捷径来:直接复制其他平台上已经被验证过的爆款。

  在跟商家沟通的时候,很多小二会指点他们直接把淘宝、京东、网易上的爆款产品图扒下来,价格砍一半,做成链接挂上去。打造爆款并不是一件复杂的商业流程——虽然说拼多多的用户群体跟淘宝不太一样,但人的消费需求差别没那么大,被大平台验证过的东西,在其他地方只要更便宜,一定能卖出去,而且买得更好。

  宋许源偶尔会感慨于拼多多运营小二的一些“先见之明”。春天刚到,对接的小二就会从三月份提议可以开始准备夏季的爆款。他们会列出一份以往在拼多多上热卖的单品名单,像防晒服、遮阳帽、遮阳眼镜。

  “在推爆款这方面,他们节奏非常快,包括怎么去做营销、推广告,公司整体的作战规律也非常严密。只不过他不是以商家为本的,说是以客户为本,但是客户体验好像也在下滑。”宋许源说。

  在宋许源公司的130多号员工里,配给淘系店铺的比例依旧最高。为了配合阿里增强图文、直播等内容营销,同时讲究个性化推荐的要求,整个团队配备了摄影、客服、数据分析、外部对接各个岗位的好几十号人。

  但对于量大得惊人的拼多多,他最后只分配了5个人专门对接,因为拼多多的运营和营销策略就一条路:每天报活动、上活动。

  “活动”指的是拼多多平台各个页面上留给商品的推荐位,打开App简单浏览就能看到。根据官方说法,一旦进入到这些位置,除了显而易见的曝光度提升外,拼多多还会自动配给更优质的流量。加上关键词搜索优化的“直通车”,这是拼多多公司目前对外提出的两个主要商业化产品。

  这套完全围绕着“爆款”商品所打造的推荐系统,被拼多多概括为“从物以类聚到人以群分”的运营理念升级。

  “如果说之前的购物模式,电商模式,是搜索式购物的话,拼多多是一种逛街式购物,我们的搜索在拼多多产品里面藏得很深。我们并不主张让你去搜,而是通过逛街式的购物,通过很好玩的这种社交的分享,这样就自动的把一群人聚集起来了。我选的东西他也喜欢。那么这样相同喜好的人就可以聚在一起了。”拼多多联合创始人达达说。

  对于利用社交传播的流量红利,拼多多确实引爆了一个巨大的需求群体,比如不善于操作复杂搜索式购物的妈妈长辈级用户,但在流量红利退去后,长远来看,从更复杂的运营层面,拼多多仍缺失与淘宝、京东匹敌的核心竞争力。

  尤其是今年开始,“拼购”已经成为各家大电商平台的标配模式,阿里推出低价拼购,京东上线大力拼购,如果拼多多的低价爆款模式被同行快速复制,该如何应对相关竞争以及流量稀释的问题。

  拼多多联合创始人达达则表示不担心出现更多的竞争者,电商行业竞争的壁垒不仅仅是低价,实惠,同时也有购物的乐趣。但对于如何将模糊的“乐趣”转化为更高的用户忠实度,他没能给出更详细的解释和数据支持。

  在扎根电商十多年的商家宋许源看来,在流量红利之后,更多的消费者肯定会关注到品牌的价值,这样就会向其他平台迁移。

  “我觉得拼多多未来面临的最大问题是,现阶段已经把客户的层级拉低了,就很难再拉高了。现在中国的两极分化比较严重,可能20%的富人赚了中国80%的钱,电商也是一样,我们这20%的卖家获得了80%的流量。但拼多多整个就反了,他可能用农村包围城市的策略,现在还能赚到一笔融资的热钱。”宋许源说。

 

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